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2020年10月

塾生レポート

ベンチャーNPO支援で見落とされがちな「経営ボード強化」を考える ~多様な伴走支援の在り方~
薄井大地/卒塾生

休眠預金の活用など、NPOの経営を取り巻く環境は大きく変化が生まれている。総じてNPO経営への社会的な要請が増している中、起業促進や創業支援のみにとどまらない、多様な経営サポートの形が求められている。本レポートでは、具体的なNPOでの実践活動事例を交えながら、ベンチャーNPOの経営を支える望ましい伴走支援の在り方を考察する。

 

はじめに

 近年、NPOをはじめとした民間非営利組織を取り巻く環境は大きく変わってきている。その動きの中でも一際注目をされているのが、2018年から施行された「民間公益活動を促進するための休眠預金等に係る資金の活用に関する法律」、いわゆる「休眠預金活用法」である。内閣府が実施した指定活用団体の公募を経て、一般財団法人日本民間公益活動連携機構(JANPIA)が活用団体に指定され、2019年度の助成を開始する事業として22団体の資金分配団体[注1]が選定された。最長3年間の活動を対象とする助成総額は、約29.8億円となっている。各資金分配団体の助成額は4,000万円〜2億5,000万円程度であり、実行団体への助成状況は小規模のもので約200万円、最大で約3,400万円(いずれも3か年)と発表されている。


[画像1] 休眠預金等の活用の流れ
(JANPIAウェブサイトより https://www.janpia.or.jp/kyumin/ , 2020年11月18日最終閲覧)

 さまざまな社会課題を解決するために、政府や自治体と連携したり、補完したりする形で重要な役割を担うNPOであるが、その財政面での課題は長く指摘されてきていた。その中で、休眠預金の活用も含め、民間非営利活動を支える資金の流れが生まれてきていることはNPOセクターにとって追い風である。しかし、半公的な資金の流れ、特に大規模な資金の流れが生まれるにあたり、その助成を受けるNPO側には、経営の透明性確保や活動成果の可視化などを求める声が当然強まってくる。地域の互助的な草の根活動を応援する少額の支援と違い、一定以上の規模の助成を通じて、よりマクロな課題解決アプローチが期待される団体には、事業の成長・組織の拡大を合理的かつ効果的に推進する経営基盤の強化がますます求められるようになったと言えよう。
 特定非営利活動法人(NPO法人)として認証される団体は年々増加を続け、2020年8月時点で51,047に上り、社会に着実に浸透していっている。その一方で、2017年の内閣府調査[注2]によれば、事業規模(特定非営利活動事業の費用合計)が1,000万円以下の団体が50.9%と過半数を占め、1億円を超える団体は8.0%に留まっており、平均値は約3,090万円、中央値は約940万円である。また、フルタイムスタッフ(常勤の有給職員)が0人と回答している団体が約4割であり、10人を超える団体は全体の11.0%である。NPOへの社会的な要請が高まっている中で、その経営基盤強化は重要かつ緊急の課題である。
 本レポートでは、NPO経営を支える伴走支援の在り方にフォーカスし、現状の分析および今後の展望について述べる。具体的な事例として、LGBT[注3]支援の分野で事業を展開している「認定NPO法人ReBit」の経営ボードメンバーへ実施した伴走支援について報告し、ベンチャーNPOの実際の現場で求められているサポートの形を考察する。

[注1] 休眠預金等の活用対象となる事業領域において、社会の諸課題の効果的・効率的な解決に向けた事業を企画・設計し、民間公益活動を行う団体。資金分配団体は、実行団体を公募により選定して、実行団体に対し助成等の資金的支援及び経営・人材支援等の非資金的支援を伴走型で提供する。

[注2] 平成29年度 特定非営利活動法人に関する実態調査 報告書(内閣府)
https://www.npo-homepage.go.jp/uploads/h29_houjin_houkoku.pdf , 2020年11月18日最終閲覧

[注3] Lesbian(レズビアン、女性同性愛者)、Gay(ゲイ、男性同性愛者)、Bisexual(バイセクシュアル、両性愛者)、Transgender(トランスジェンダー、性別越境者)の頭文字をとった単語で、セクシュアル・マイノリティ(性的少数者)の総称のひとつ。

課題意識・現状分析

 社会起業家の輩出・育成や、創業の支援を目的としたプログラムは、近年非常に充実してきている。日本財団が実施している「ソーシャルイノベーションアワード」では、法人格を問わず社会課題を解決するための革新的な人材・チームを公募し、活動奨励金として最優秀賞には1,000万円が用意されている。2019年のアワードでは、ローカル地域の難聴児にオンライン家庭教師を届けるNPO法人Silent Voiceが最優秀賞を受賞した。他にも、企業の資金や自社技術の提供などを含む総合的なインキュベーション支援[注4]が増えていることも注目すべき点である。2002年に日本電気株式会社(NEC)とNPO法人ETIC.が協働で開始した「NEC学生NPO起業塾」は、その後「NEC社会起業塾」とプログラム名を変更され、2010年以降には花王株式会社や横浜市など複数の企業・行政が参画している。社会起業塾イニシアチブとしてプラットフォームを整備し、これまでに数多くのプログラムが実行され、その支援団体数は100を超える。また、2018年には楽天株式会社が「Rakuten Social Accelerator」プログラムを発表し、社会起業家と協働して社会課題の解決を目指している。2019年度には、採択された5つの団体に対して、85人の楽天社員が延べ8,000時間のコミットメント、活動資金の提供、さらにグループ事業による支援などが行われた。


[画像2] 第二期「Rakuten Social Accelerator」成果発表会の様子
(楽天株式会社ウェブサイトより https://corp.rakuten.co.jp/innovation/rakuten_today/2020/0206-3512/ , 2020年11月18日最終閲覧)

 こうしたさまざまな事業者が独自のプログラムを展開し、NPO経営を支える環境が整備されていることは非常に重要である。しかし一方で、そうした支援を受けているベンチャーNPOの経営者から、明るい「成果」と同時に新しく直面している「課題」を伺うことも少なくない。多く聞かれる声は、組織の成長の初速が止まり、「1億の壁」「10人の壁」などとも呼ばれる”経営の踊り場”での苦悩である。事業規模が1億円を超えるステージや、従業員数が10人を超えるステージまで到達できず、前述の通り事業規模が数千万円のところで頭打ちになってしまったり、ミドルマネージャーを育てて組織を大きくすることができなかったりという団体が非常に多い。
 経営トップを務める社会起業家の果たす役割は非常に大きいが、組織を1つずつ次のフェーズへと進めるためには、共に組織の舵取りをする経営ボードメンバーが重要になる。ここで、ベンチャーNPOにおいて代表を支える組織のNo.2やNo.3が、適切に「共同起業力」→「組織構築力」→「組織改革力」を発揮できるかどうかという視点を「見落とされがちな重要な経営力」と捉え直してみたい。社会起業家への伴走支援については今後もより一層必要であることは言うまでもないが、さらにより良い環境を整備するには、ベンチャーNPOの「非創業者・非代表者」たる経営人材を育成していくことが、NPOセクター全体の成長の鍵であると考える。

[注4] インキュベーションは「孵化」を意味し、事業の創出や創業を支援するサービス・活動のことを指す。

実践活動_認定NPO法人ReBitの事例

 このような課題意識・現状分析のもと、実際に筆者が実践活動として行なった「認定NPO法人ReBit(以下、ReBit)」の経営ボードメンバーへの伴走支援について報告する。

(1) 組織概要、課題認識

 ReBitは、2009年に学生団体として発足してから10年以上にわたりLGBT支援の分野で活動している団体である。2014年にNPO法人化し、2018年には認定NPO法人格[注5]を取得している。学校や自治体、企業などさまざまな領域へ幅広く事業を展開しており、行なった出張授業や研修はこれまでに1100回以上に、また提供した教材は4万部を超える。また、日本最大級のLGBTの若者のエンパワメントイベント「LGBT成人式」を2012年から実施しており、これまで17地域で57回の開催実績を積み重ねてきた。他にも、3000人を超えるLGBTのキャリア支援を行い、200社以上へ研修や就労支援者の育成プログラムを提供し、日本最大級のダイバーシティに関するキャリアフォーラムも開催するなど、非常に力強く事業を推進している。


[画像3] ReBitが行う出張授業の様子(認定NPO法人ReBit提供)

 ReBitをはじめとしたさまざまな支援団体が粘り強く啓発活動を続けたことにより、その成果は社会に少しずつ現れてきている。2015年には文部科学省から、LGBTの児童生徒への対応配慮を求める通達が出され、教職員による適切な対応が必要であることが可視化された。また、2019年以降、中学校や小学校の一部教科書にLGBTについての記載がされるようになったのも大きい変化である。その他にも、2016年には厚生労働省の「公正な採用選考の基本」にLGBTについて記載がされ、また2016年のセクハラ指針改定、2019年のパワハラ防止法施行にあたって、性的指向・性自認に関するハラスメント防止が記載されるといった、見えにくい生きづらさの解消に向けて着実に歩みが進められている。
 このように、ReBitの事業は順調に成長し、さらに社会的な要請もますます高まっている。しかし、ReBit代表の薬師実芳氏によれば、事業面の成長と同時に組織の歪みやスタッフの疲弊も顕在化し、苦しい状況が続いているのも事実であるという。一時期は離職者の増加や、体調を崩してしまうスタッフが出てしまうなど、組織づくりに非常に苦しんだ。その後外部の専門家の力を借りてシステムコーチング[注6]を導入したり、2019年からは事業本部長に中島潤氏、事務局長に渡邉あき氏を迎え、新しい経営体制を整えたりとさまざまな改善施策に取り組んでいる。中島・渡邉両氏は現状について、システムコーチングの導入を含めたさまざまな人事面の改革によって現場レベルの課題は改善傾向にある一方で、その一段深い部分に置かれている「新経営体制に即した代表からの権限移譲の推進」や「人材育成と採用活動の一体的な取り組み」といった経営レベルの課題は暗中模索であると話している。


[画像4] ReBit新経営体制・ボードメンバー(認定NPO法人ReBit提供)

[注5] 認定を取得したNPO法人は、税制上の優遇措置を受けることができる。事業活動の内容や経理の適切か、また定められている欠格自由に該当しないかなどについて所轄庁の確認を受ける必要があり、認定取得法人の数は1,173でNPO全体の2.3%ほどである(2020年8月時点)。(出典:平成29年度 特定非営利活動法人に関する実態調査 報告書(内閣府)
https://www.npo-homepage.go.jp/uploads/h29_houjin_houkoku.pdf , 2020年11月18日最終閲覧)

[注6] 複数のメンバーから構成されるチームに対して行われるコーチングのこと。チームが抱える「関係性(システム)」の課題を解決することを目的に、専門のコーチ(第三者)がワークショップを実施したり対話の場づくりなどを担当する。

(2) 経営ボード強化を目的とした伴走支援

 筆者は兼ねてより親交のあった薬師代表と相談の上、新型コロナウイルスの流行により日本中で混乱が深刻化していた2020年4月ごろから、中島・渡邉両氏、すなわちベンチャーNPOの「No.2 & No.3」に対しての経営コーチングを担当させていただいている。具体的な知識や技術を伝達するような「ティーチング」ではなく、対象者の個別の課題や感情を棚卸しし、自発的行動を促進するコミュニケーションとしての「コーチング」というアプローチを試みている。それに際して、普遍的な手法としてのコーチングを用いつつ、筆者がこれまでNPO経営の現場で経験した内容、もしくはインプット・活用してきたフレームワークを必要に応じて照らし合わせた、新しい伴走支援の形を模索している。
 コーチングセッションは、4月から9月にかけてオンラインで合計5回、各回2時間程度を目安に実施した。実際にセッションで話された内容については詳述を避けるが、主に人事制度や採用活動を入り口として、事業推進とも絡めた全社的な内容を議論した。適宜フレームワークを用いて現場レベルで発生している課題の分類を試みたり、また、中島氏と渡邉氏との間で相互フィードバックをする時間を設けてみたり、各回の内容は事前に決め切らずに自由度を持たせることを心がけた。加えて、セッションの中で優先順位を高く位置付けた内容、具体的には「事業同士の関係性の可視化」や「コミュニティづくり」などの個別のトピックについて、他団体の事例や実際に活用した資料などを支障のない範囲で積極的に共有・提供した。特に、過去事例の紹介については、その「成果」だけでなく「当初想定していなかった副作用」なども合わせて伝えるようにし、コーチングの効果を高める”生きた情報”になるように意識した。

(3) 伴走支援に対しての感想および成果

 最初のオンラインセッションを実施して約半年を経過した時点で、三者(薬師氏・中島氏・渡邉氏)にそれぞれ個別にお時間をいただき、伴走支援に対しての感想や、感じている手応えなどをざっくばらんに話していただいた。その中で印象的だったのは、これまでに実施されていた外部リソースの活用と今回の伴走支援との相違点を語ってくれた点だ。
 ReBitは、大企業の経営者やコンサルタントなど知識・経験が豊富な心強いアドバイザーが存在することも特徴の一つだ。アドバイザリーボードの活用はもともと積極的であったが、その活用の仕方としては、自分たちで課題の整理や言語化に取り組んだ上で、先輩経営者に相談しアドバイスをいただくという形が多かったそうだ。それに対して、今回のコーチングセッションは、中島・渡邉両氏には原則準備なし(事前ワークなどはほぼ実施せず)で参加してもらった。課題感の整理を行う際には筆者がファシリテーターを務めることで、2人が収束を意識せず発散に集中してもらえたり、感覚ベースの議論を取り扱いやすかったりというメリットを感じていただけたのも嬉しい発見であった。

 また、三者それぞれが効果を実感していたシステムコーチングとの違いにも注目をしたい。システムコーチングでは、所属部門や役職、勤務年数などが異なる多様なスタッフが抱える課題を解消し、関係性の質を向上し組織全体のパフォーマンスが高まるとされる。今回の経営コーチングでも、テーマとして人事面の課題も多く扱われたが、中島・渡邉両氏にはまったく異なる形で効果を感じていただけたそうだ。セッションでは、現場課題から出発して「構造的課題」へ抽象度を上げることや、また逆に、抽象度の高い戦略を中期的な実行施策へと具体的な落とし込みを行なったり、常に経営目線で進行されたことが良い意味で重複のない内容になったと評価をいただいた。

 上記に加えて、薬師代表からは経営ボード3人で行う会話や議論に関して、ポジティブな変化が生まれていると感謝の言葉をいただいた。経営会議における発言の内容が、「現場課題の報告や分析」から「経営課題の改善提案」へという質的な変化を感じられているとのことであった。
 この表裏一体の話として、中島氏も次のようにコーチングの効用を伝えてくれた。まず伴走支援が始まってから、普段はそれぞれ事業本部長・事務局長として別部門の業務を行なっている2人の間のコミュニケーションが「明確に増えた」そうである。また、これまでも折に触れて薬師代表への提案を行なっていたそうだが、コンスタントにセッションが予定されるようになり「外部メンター(筆者)に一度相談してから代表に提案するという流れで無理なく実行できた」「提案の精度が上がり、情報の網羅性などに自信を持って代表と議論ができた」といった手応えを報告してくれた。
 ここまでポジティブな情報を述べたが、当然ながら経営コーチングによって解決できる課題の領域は限定的であり、短期的に目に見える数値的成果などは出しづらい(よりはっきり言えば、出せない)。また、今回は大変ありがたいことに薬師代表から信頼を寄せていただきコーチングを開始したことで、中島・渡邉両氏と信頼関係を築く工程が非常にスムーズであったといった、さまざまな好条件が重なっているという側面がある。多忙を極めるベンチャーNPOの経営陣の時間拘束に見合う成果を、高い再現性を持って出し続けるための方法論を、数多くの経験を積み重ねることで確立していきたいと考えている。

おわりに

 本レポートでは、具体的なNPOでの実践活動事例を交えながら、ベンチャーNPOの経営を支える望ましい伴走支援の在り方を考察した。全国に5万以上あるNPO法人はそれぞれ組織の規模も事業の内容も文字通り千差万別であり、1つのケースでうまくいった事例が簡単に横展開できるとは限らない。しかし、代表者へのサポートが充実しつつある中で、組織のNo.2やNo.3といった「非創業者・非代表者」の経営人材に関わる課題解決という視点は、多くの組織において価値のある取り組みを生み出す重要なポイントであると考える。
 一般的なビジネスの領域では、幹部候補人材のMBA(経営学修士)取得を会社負担で行なったり、またMBAホルダーが経営コンサルタントとして活躍したりしている。しかしそうした体系化された経営の理論や知見は、主に営利法人かつ大企業がベースに組み立てられており、ベンチャーNPOの幹部やそのコンサルタントがMBAを生かすというのは難しい。また、アカデミックな組織論においては「経営者・中間管理職・一般社員」という区分によってモデル化されることが多いが、今回スポットライトを当てている「非創業者・非代表者が担う経営のマインドセットやスキルセット」はそもそも研究としての蓄積がほぼない領域になってしまう。
 そうした状況を踏まえ、今回提示したような「ベンチャーNPOの経営ボード強化を実現するための伴走支援」を広く実現していくためには、次の2点が重要になると考える。
 1つ目は「NPOで一定以上の規模への成長フェーズを経験した人材のフリーランス化」である。ここでいう「一定以上の規模」は、「事業規模1億円以上・従業員数10人以上」を念頭に表現している。この規模への成長過程を経験したNPOスタッフが、いわゆるソーシャルフリーランスとして伴走支援を担えることが、NPOセクター全体として経営基盤強化を推進するための力の源となる。
 2つ目は「NPOの組織基盤強化を主目的とした資金の流れづくり」である。これは1つ目の内容とも関連しているが、事業に直接かかる経費ではなく、組織基盤強化にかかる経費を対象とした助成金や補助金の拡充がなされることで、NPO経営を支えるサービスや外部人材がより生かされることになる。まだ数は多くないが、例えばパナソニック株式会社のブランド戦略本部が総合事務局を務める「Panasonic NPO/NGOサポートファンド for SDGs」や、公益財団法人SOMPO福祉財団による「社会福祉事業 NPO基盤強化資金助成」など、明確に組織基盤強化を応援することを掲げた助成プログラムの事例が見られるようになっている。
 この2点、すなわち「人材」と「資金」という2つの経営資源の充実化こそが、NPOセクターをより力強くし、ますます高まっているNPOへの社会的要請に応えるものであると考える。経営者としての経験、そして伴走者としての経験を積み重ね、日本全国のより多くの課題解決に貢献していくため、引き続きさまざまな現場で研究・研修に励んでいきたい。

2020年10月 執筆
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